Le secteur fabrique bien plus qu’il ne vend, puis s’en sort à coups de démarques. Ce réflexe coûte cher, et c’est un problème de planification bien avant d’être un problème de prix.
Sources : McKinsey, Tackling retail's inventory glut (2023) ; McKinsey / Business of Fashion, State of Fashion 2025.
La mode a une habitude que le reste de l’industrie trouverait étrange : elle fabrique délibérément plus qu’elle ne compte vendre, puis s’en remet aux démarques et aux magasins d’usine pour écouler le reste. L’ampleur donne le vertige. McKinsey chiffre les invendus dormant dans le détail américain autour de 740 milliards de dollars, et estime que le secteur produit entre 2,5 et 5 milliards d’articles excédentaires chaque année. Ce n’est pas une erreur d’arrondi. C’est de la trésorerie, et de plus en plus un passif environnemental, intégrés exprès.
Chaque vêtement invendu a été payé deux fois : une fois pour le fabriquer, une fois pour le solder et le sortir des comptes. Une vente plein tarif qui devient une démarque à moins 50 pour cent n’est pas une demi-victoire ; une fois le coût de la marchandise déduit, ce peut être zéro, voire une perte. La démarque ressemble à une décision de prix, mais c’est en réalité la facture d’un plan de demande qui a engagé des volumes que le marché ne voulait pas, des mois plus tôt, au moment de l’achat.
Trois choses la rendent brutale. Les longs délais font engager l’achat une saison ou deux à l’avance, sur un pari de ce qui se vendra. Les cycles de vie courts et pilotés par la tendance font qu’un modèle peut être mort avant même qu’un réassort n’arrive. Et la prolifération des modèles, coloris et tailles multiplie le nombre de prévisions, chacune maigre et bruitée. Planifié sur la saison passée corrigée à l’intuition, on surachète les ratages et sous-achète les succès en même temps.
La prévision agrégée peut sembler correcte pendant que le détail perd gros. Vous avez peut-être bien prévu le total d’un modèle et être quand même en rupture de M et noyé sous les XS. Le service et la démarque se jouent au niveau taille-coloris, pas au niveau modèle ; la planification doit donc y vivre aussi. La plupart des tableurs abandonnent bien avant cette finesse.
Briser le cycle des démarques commence en amont, à l’achat, pas au portant de soldes. Cela veut dire prévoir la demande jusqu’à la taille et au coloris sur des signaux réels plutôt qu’une hausse uniforme, dimensionner achats initiaux et réassorts à ce que chaque option vendra vraiment, et signaler les articles lents assez tôt pour les écouler à petite démarque plutôt qu’à grande. C’est la même approche reproductible et explicable que DemandIntel apporte aux acteurs de l’habillement : un plan défendable dès la réunion d’achat, pas seulement expliqué au bilan de fin de saison.
Les longs délais forcent l’achat une saison ou plus à l’avance, donc les marques gonflent les volumes pour éviter la rupture sur les succès. Les cycles courts laissent les ratages invendus. Résultat : une surproduction structurelle, estimée à 2,5 à 5 milliards d’articles par an.
Corriger l’achat, pas seulement les soldes. Prévoir la demande au niveau taille-coloris sur des signaux réels, ajuster achats initiaux et réassorts à l’écoulement attendu, et attraper les articles lents tôt pour une petite démarque plutôt qu’une grande.
Oui, si elle travaille au niveau de l’option et se met à jour dès les premiers écoulements, plutôt que de s’appuyer sur la saison passée corrigée à l’intuition. Le but est une quantité d’achat défendable, pas une prévision parfaite à long terme.
Parce que c’est là que se jouent service et démarque : un modèle peut atteindre son total et être en rupture de M tout en accumulant des XS.
Dans la mode, la démarque n’est pas une décision de prix. C’est la facture d’un achat engagé avant de savoir ce qui se vendrait.
Imaginez votre prochain S&OP : un seul chiffre à l’écran que personne ne conteste. Voyez-le gratuitement, sur vos données, en 45 minutes ; et s’il ne tient pas, on se quitte bons amis.